Performans değerlendirme sistemlerini uygulamak her ne kadar işletmeler için kolay gözükse de hataya oldukça açık sistemlerdir. Bu hataların birçoğu işletmenin yapısına uygun değerlendirme sisteminin seçilmemesidir. Konusunda uzman kişilerin desteği alınmadan yapılan değerlendirme doğru sonuçlar vermeyecektir. Performans Değerlendirmede Yapılan Hatalar neler? Performans değerlendirmede yapılan bazı hatalara aşağıda yer verilmiştir.
Tasarım Aşamasındaki Hatalar
Performans değerlendirme sistemi bir işletmede uygulanacağı zaman işletmenin bu değerlendirmeye uygun olup olmadığı detaylı şekilde araştırılmalıdır. Bu değerlendirme sistemi popüler olduğu ya da şirkete imaj katmak için değil, gerçekten gerekli olduğunda kullanılmalıdır. Şirketin bu tür bir değerlendirme sistemine ihtiyacı yoksa şirkete göre değerlendirme sistemi tasarlanmamalıdır. Şirkete en uygun olan yöntem seçilerek amaçlanan hedefe varılabilir.
Bu tür sistemlerin şirketlere katılması alanında uzman kişilerce yapılmalıdır. Bu konuda bir danışmanlık şirketiyle anlaşarak şirkete uygun bir tasarım yaptırılabilir.
İş Akışına Uygun Olmamasından Kaynaklanan Hatalar
Bir performans değerlendirme sistemi şirketin tüm iş süreçleriyle entegre edildiğinde verimli sonuçlar alınabilir. Bu sistemin doğru işleyebilmesi için öncelikle işletmede bir
Sistem Eğitiminin Yoksunluğu
Çoklu geri bildirim yönteminde değerlendiricilerin birden fazla kişi olması bu sistemde herkesin eğitim almasını gerektirir. Sistem hakkında yeterli eğitim verilmediğinde değerlendiriciler üçüncü kişilerden yanlış bilgiler edinebilir. Tahmine dayalı yapılan bir değerlendirme yöntemi de oluşturabilirler. Bu tür durumlarla karşılaşmamak için değerlendiricilerin süreç hakkında bilgilendirilmeleri ve sistemin iyice anlaşılması için şirket için eğitim programları oluşturulması gerekir.
Merkezi Eğilim (Standart Ölçüm) Hataları
Merkezi eğilim hataları, çalışanların performansları dikkate alınmadan ölçeğin merkeze yakın noktalarında değerlendirilmesidir. Yöneticiler bu hatayı tüm çalışanlara uygularlar. Örneğin, A-B-C-D-E ölçeğinde tüm çalışanlar C merkez noktasında değerlendirilirler (A: Çok iyi, B: İyi, C: Orta, D: Kötü, E: Çok kötü). Bu tür değerlendirmeler kompleks yapılı işletmelerde görülmeyen ve 20-25 çalışanı olan değerlendirmelerde sıkça karşılaşılabilir. Bir çalışanın teknik özelliklerine, yeteneklerine, öznel özelliklerine ve diğerlerinden ayıran farklarına bakılmaksızın yapılan bir değerlendirmedir. Herkesle aynı kefeye koyulan ve ortalama eğilim gösterilen bir değerlendirme hatası türüdür. Genellikle hakkında çok fazla fikir sahibi olunmadığı çalışanlara yönelik olarak uygulanır. Kişinin performansı hakkında çok fazla bilgi sahibi olunmadığında ortalama bir değerlendirme yaparak yönetici adalet terazisini ortalar.
Standart ölçüm hatası, herkesi ortalama veya vasat ölçülerde görme eğiliminden kaynaklanır. Bu nedenle son derece de sakıncalı durumlar doğurur. Çünkü performans değerlendirme sürecinin işletilmesinde önemli bir amaç da kişilerin aralarındaki iş başarısına yönelik farklılıklarını belirleyebilmektir (Akbal, 2011).
Ölçme Aracından Kaynaklanan Hatalar
Bir performans değerlendirme sistemi kullanılırken hangi yöntemin seçilmesi gerektiği işletmelerin sıkça karşılaştığı sorunlardan biridir. Performans değerlendirmede kullanılan araçlar, ölçülecek performansa göre farklılık gösterebilir. Bir işe alım uzmanıyla CNC operatörünün değerlendirilmesi farklıdır. Farklı teknikler ve farklı yöntemler kullanılması gerekir. Performans ölçümü çıktıları somut öğeler barındırıyorsa ölçüm daha kolay olacaktır. Ancak çıktıların soyut olması değerlendirmeyi zorlaştırır ve farklı teknikler kullanılmasını gerektirir.
Bu durumlarda geliştirilen performans değerleme araçlarının içeriğini oluşturan sorular hazırlanırken ölçmek istenilen özelliği ne derece ölçtüğüne ve tekrar ölçme sonucunda aynı değerler alıp almadığı hususunda yani ölçme aracının geçerlik ve güvenirlik düzeyine çok dikkat etmek gerekmektedir. Ölçme aracının geçerlik ve güvenirlik düzeyi düşük olması halinde performans değerleme sonucu da hatalı olacaktır. (Helvacı M. A., 2002, s.160)
Pozisyondan Etkilenme
Performans değerlendirme sürecinde yöneticiler ya da değerlendirmeyi yapan kişiler çalışanın göreviyle ilgili iyi niyet sahibi olabilir. Ancak pozisyondan etkilenme hatası bundan daha fazlasıdır. Bu hatada bazı kişilerin işletme içerisindeki etkinliği ya da görevinin diğer çalışanlardan daha üstün olduğunu ve yüksek puanla değerlendirilmesi gerektiğini düşünebilir. Bu tür durumlarda diğer çalışanların da etkilendiği pozisyona göre konumlandırarak hepsine düşük puan verir. Değerlendiricilerin bu hataya düşmeleri sonuçların doğruluğunu etkileyecektir. Bu hataya düşmemek için her çalışanın iş tanımları yapılmalı ve iş analizi uzmanından rapor alınmalıdır. Hazırlanan iş tanımları çerçevesinde performans değerlendirmesini yapmak ve tüm çalışanları iş tanımından belirtilen görevlere göre değerlendirmek gerekir. Bir departmanın varlığını diğer departmanın çalışmalarına bağlı olarak yapılan hatalarda ise departman görev ve sorumluluklarının şirket yönetmeliğinde açık şekilde oluşturulması gerekir.
Pozisyondan etkilenme hatasının giderilmesi için uygulanması gerekenler neler?
İş tanımları oluşturulmalı,
Performans değerleme, birkaç değerlendirmecinin katılımıyla ve puanlamasıyla olmalıdır,
Performans değerlendirmeler açık ve şeffaf yapılmalıdır,
Aşırı Hoşgörülü Olma ve Aşırı Katı Olmadan Kaynaklanan Hatalar
Değerlendiriciler bazen çalışanların hiçbir sorumluluğu olmadığını, işyerinde kötü giden durumların sebebiyle onların ilişkili olmadığını ve yöneticilerin asıl hesap veren konumunda olduklarını düşündüklerinden çalışanlara hak ettiklerinden daha fazla puan verebilirler. Diğer durumda ise tüm sorumluluğun çalışanlardan kaynaklı olduğunu varsayarak katı bir önyargıyla çalışanların hak etmedikleri derecede düşük puanlarla değerlendirmesidir. Çalışanların hatalarını ön plana çıkarır ve çalışanların üretkenliğini azaltmaktan zevk alır.
Kontrast Etkisi
Kontrast; kelime anlamıyla göze en parlak gelenle, en karanlık gelen arasındaki farktır. Kontrast etkisi kısa bir anlamla, performans değerlendirmesinde bir adayın performansının çok iyi olması ya da çok kötü olması durumunda, ondan sonra değerlendirilen adayın bir önceki aday örnek alınarak çok iyi ya da çok kötü olarak değerlendirilmesidir.
Bu değerlendirme hatası iki aday arasındaki farklılıkların etkisiyle oluşmaktadır. Bu sebeple literatürde farklılık etkisi olarak da bilinmektedir. Performans değerlendirmesi yapan kişilerin her bir adayı diğerlerinden bağımsız ve yalnız olarak değerlendirmesi gerekirken, bazı adayları birbirlerine bağımlı şekilde farklılıklarını ölçerek değerlendirme yapmasıdır. Kötü adayı iyi adayla, iyi adayı kötü adayla eşleştirerek farklılıklarını ortaya çıkarması ve buna göre değerlendirme yapmasıdır.
Yoğun Değerlendirme Süreci
Performans değerlendirme süreci çalışanların şimdiki ve gelecekteki pozisyonlarını etkileyecek derece ve öneme sahiptir. Bu sebepler çalışanların değerlendirmelerini yaparken bu hassasiyeti göz önünde bulundurmak gerekir. İşletmelerde performans değerlendirme süreci genellikle bir takvim belirlenerek oluşturulur. Bu takvime göre bitmesi gereken tarihte değerlendirmelerin tamamlanması beklenir. Değerlendiriciler de çok fazla kişiyle art arda görüşmeler yaparak bir sonraki ya da bir önceki adaydan etkilenerek değerlendirme yaparlar. Bu tip durumlar için değerlendiricilerin günlük ya da haftalık belirli sayıda adayla görüşme yapmaları gerekir. Doğru sonuçlar vermesi beklenen bir performans değerlendirmesi doğru zamanda ve doğru sayıdaki adayla yapılmalıdır.
Çalışanları Kategorize Etmek
Performans değerlendirme sürecinde çalışanları “başarılı çalışan” ya da “başarısız çalışan” olarak sıralamak değerlendirmeyi de hataya düşürecektir. Değerlendiricilerin performans değerlendirme sürecinde bir çalışanı başarısız olarak kategorize etmesi, sonraki çalışanın aynı puanlamaya ya da hak etmediği bir puanlamaya tabi olması demektir. Bunu aşmak için çalışanları kategorize etmeden karışık olarak değerlendirilmesi gerekir.
Hale Etkisi
Hale etkisi olarak da bilinen hata türünde, çalışanlardan birinin diğer bir iş kolundaki başarısını dikkate alarak diğer iş kolunda da aynı değerlendirmeye tabi tutmasıdır. Bir çalışan birden fazla iş kolunda görev alıyorsa her bir iş kolunu ayrı ayrı değerlendirmeye tabi tutmak gerekir. Başarılı bir çalışanın farklı iş kollarında üstün başarı sergileyebileceği mümkün olsa da aynı değerlendirmeyi farklı iş kollarında uygulamak tam bir değerlendirme hatasıdır.
Hale etkisi yalnızca başarı ile ölçümlenmemektedir. Bir çalışanın performans değerlendirmesinde farklı bir iş kolundaki başarısızlığı dikkate alınarak değerlendirilen iş kolundaki değerlendirmesini de başarısız olarak nitelendirebilir. Bu yalnızca farklı iş kollarında olmayıp aynı iş kolunda farklı görevlerde de olabilir. Örneğin bir çalışan müşteri ilişkileri konusundan üstün bir başarı sergileyip, satış alanında eksikliği olabilir. Satış alanındaki eksikliği üzerinden müşteri ilişkileri değerlendirmesini de başarısız olarak nitelendirmek çalışanın çalışma süreci ve motivasyonunu olumsuz etkileyecektir. Çünkü başarılı olduğu bir alanda başarısız puan alması, başarısız olduğu alanlarda başarılı olabilmek için harcayacağı çabaları da engelleyecektir.
Tablo 8: Hale Etkisi Tablosu
Kaynak: (Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2000, s. 189-190).
Yukarıdaki şekilde görülen değerleme faktörleri aynı alan üstünde bulunduğu ölçüde hale etkisi artmaktadır. Sözgelişi, iş bilgisi konusunda iyi durum gösteren bir işgören, işbirliği ve insiyatif gibi tahminen ilgisiz faktörlerde de iyi durumda değerlendirilir. Bazen de bunun tersi olur. Değerlemecinin gözüne çarpan bir zayıflık, bütün faktörlerin daha düşük değerlenmesine yol açabilir. Bu gibi durumlarda değerlemecinin yanılmış olacağı ya da bilinçli olarak yanlış değerlemelere gitmiş olabileceği düşünülerek elde edilen sonuçlara pek güvenilmez ve değerlemenin yeniden gözden geçirilme gereği doğabilir (Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2000, s. 189-190).
Son Olayların Etkisinde Kalma Hatası
Performans değerlendirme, çalışanların belirli dönemlerini kapsayacak şekilde oluşturulan değerlendirme süreçleridir. Bu dönem önceden belirlenen ay ya da yılları kapsamaktadır. Bu zaman dilimi dışındaki olaylar ilgili dönemdeki değerlendirme için bir kaynak ya da sebep oluşturamaz. İlgili performans değerlendirmelerini kapsamayan ve son zamanlarda gelişen olayları kaynak alan değerlendirmelere; son olayların etkisinde kalma hatası denilmektedir.
İşletmelerin yapmış olduğu performans değerlendirmeleri genellikle yıllık olarak planlanmaktadır. Çalışanların her yılın belirli gününde başlayan ve sonraki yılın aynı gününde biten değerlendirme süreçleriyle ilgili başarı ya da başarısızlıkları değerlendirilmektedir. Ancak son bir yıllık süreç yöneticilerin hafızasında yer bulmayabilir. Son bir yıldır üstün performansla başarılı bir grafik çizen bir çalışanın son 1 haftada düşük performans göstermesi yöneticinin hafızasında iyi performans olmak yerine “kötü performans” olarak kalacaktır.
Bir yıllık süreçte yaşananları hatırlamanın en kolay yolu kritik olay yönteminde olduğu gibi kaydetmektir. Çalışanların başarılı ya da başarısız durumlarını kaydederek performans değerlendirme sürecinde somut bir veri olarak bulundurabilirler. Kritik olay yöntemindeki gibi kaydetmek hem yöneticinin hafızasını taze tutar hem de çalışanların performans değerlendirme sürecine yaklaşırken gösterdikleri çok üstün performans anlamını yitirir. Bu tür durumları fırsat bilen bazı çalışanlar değerlendirme süreçlerine yaklaşırken performanslarını üst düzeye çıkararak göze girme yarışları yapmaktadırlar.
