Tartışma şu anki düşünme sistemimizin büyük bir kısmını oluşturmaktadır. Antik yunan filozoflarının ortaya attığı düşünceler çevresinde gelişen tartışma yöntemi zamanla eğitimimizin temelini oluşturmuştur. Temelde karşıt düşüncelerin birbirini çürütmesine dayanan bu yöntem yanlış fikirleri ve yanlış iddiaları göstermek için işe yarıyor fakat yeni iddialar ve düşünceler geliştirmek için verimsiz bir yoldur.
İş toplantıları genellikle saatlerce aynı konuların konuşulduğu, bir kişinin haklılığını ispatlamaya yönelik çabalarından öteye geçmiyor. Yani tartışma bireylere yeni bakış açıları kazandırmayı hedeflemiyor.
Bir konuyu incelemenin tartışma dışında alternatif bir yolu yok mu? Paralel düşünme tartışmaya alternatif olarak geliştirilmiştir. Paralel düşünme bir konunun tartışmaya göre çok daha fazla işbirliği içerisinde incelenmesini sağlar. Paralel düşünme, bir konuyu incelerken herkesin aynı anda aynı düşünme yönüne odaklanması demektir. Kare şeklinde bir bina düşünün. Bu binanın dört yüzünde farklı kişiler var ve ellerinde telefonlarla binanın kendi gördüğü yüzün en iyi yüzü olduğunu ispatlamaya çalışıyor, bu geleneksel tartışma yöntemidir.
Şimdi farklı bir yol izliyorlar ve hepsi aynı anda binanın bir yüzünde toplanarak binanın o yüzünde ne gördüklerini söylüyorlar. Daha sonra binanın diğer yüzüne geçiyorlar ve böyle binanın bütün yüzlerinde aynı anda bulunarak ne gördüklerini söylüyorlar. Paralel düşünme bireylere konunun bütün yönlerine birlikte bakma olanağı sağlıyor.
Paralel düşünmeyi sağlamak için öncelikle düşünme yönlerini birbirinden ayırmamız gerekir. Genellikle birçok şeyi aynı anda yapmak isteriz. Bilgi, yaratıcılık, duygular, mantık hepsini aynı anda kullanmaya çalıştığımızda tam bir performans sağlayamayız. Hepsine ayrı ayrı odaklanırsak daha iyi bir performans gösterebiliriz. Altı şapkalı düşünme tekniği düşünmenin altı farklı yönünü temsil eder.
Altı şapka nedir? Şapka renkleri ne anlama geliyor?
Beyaz şapka: Tarafsız ve objektif bir şekilde bilgiye odaklanırsınız. Neyi biliyoruz? Neyi bilmemiz gerekiyor? Sorularını sorarak bildiklerinizi ve bilmeniz gerekenleri bulursunuz.
Kırmızı şapka: Duygularınızı mantığınızı katmadan ifade edersiniz. Korku, öfke, sevinç gibi basit duygulardan sezgi, önsezi gibi karmaşık duygulara kadar uzanır.
Siyah şapka: Eleştirme şapkasıdır. Bir şeyin neden yapılamayacağını söylersiniz. Mantıklı gerekçeler göstererek olumsuz düşünür rolü yaparsınız.
Sarı şapka: Olumlu ve yapıcı düşünmeye odaklanırsınız. Pozitif düşünme ile değerlendirmeler yapabilir, öneriler ve teklifler sunabilirsiniz.
Yeşil şapka: Yaratıcılığa odaklanırsınız. Yeni fikirler ve yeni alternatifler geliştirmeye çalışırsınız.
Mavi şapka: Kontrol ve organize etmeye odaklanırsınız. Düşünme sürecini nasıl organize edeceksiniz? Hedefleri belirler, konunun nasıl bir yöntemle inceleneceğini belirtirsiniz.
Altı düşünme şapkası, her düşünme yönüne ayrı ayrı dikkatinizi vererek paralel düşünmenizi sağlar. Bir oyuncunun rol yaparken o rolü en iyi şekilde gerçekleştirmeye çalışması gibi siz de her düşünme şapkası altında bir düşünür rolü yaparsınız. Altı şapka yöntemi, düşünme sürecine odaklanıp geliştirmenizi, tartışmalardan kaçınmanızı, yaratıcılığınızı ortaya çıkarmanızı sağlayarak hayatınıza önemli katkılar sağlayacaktır.
Altı şapkalı düşünme tekniği
Felsefenin doğuşuyla düşünme, sorgulama başlar. Zaman içinde, gelişen dünya ile düşünme teknikleri de çoğalmıştır. Özellikle iş ve eğitim dünyasında çok farklı düşünme yöntemlerine rastlamaktayız. Bu yöntemlerden biri ise insanların farklı yöntemlerle düşünme ve kavrama yeteneklerini geliştiren altı şapkalı düşünce tekniğidir.
Bu teknik, altı farklı düşünme şeklini kullanır. Farklı yaklaşım tarzlarının tanımlanmasını sağlar. Bu yaklaşım tarzlarının kullanılma yöntemleri öğretildiğinde, insanların bu yöntemler ile toplantılarda ve takım çalışmalarında çok daha üretken olabileceği görülmüştür.
Altı Şapka Tekniği Nedir?
Mavi Şapka: Düşünme sürecinin düzenlenmesini ve yönetilmesini ifade eder. Mavi, en yüksekte olan gökyüzünü temsil eder. Mavi; tarafsızlığı, hâkimiyeti ve sakinliği akla getirir. Karar verme sürecinde sakinliktir. Özellikleri: Karar verici, analiz edici, serinkanlı olması.
Beyaz Şapka: Tarafsızlığı anlatır. Hangi bilgilere sahibiz? Neleri bilmiyoruz? İhtiyacımız olan bilgilere nasıl ulaşabiliriz? Beyaz şapka, kesin bilgiyi temsil eder. Özellikleri: Tarafsızlık, açıklık ve net bilgiler içermesi.
Yeşil Şapka: Yeni fikirleri, yaratıcılığı ifade eder. Alternatif düşüncelerin üretilmesini sağlar. Değişik önerilerin ortaya konmasıdır. Yeşil şapka, doğayı, verimliliği ve bereketi temsil eder. Özellikleri: Yaratıcılık, üretkenlik ve yenilikçilik
Kırmızı Şapka: Düşünceye duygusallık katan şapkadır. Duyguları ve tutkuları temsil eder. Bu şapka ile fikirler ifade edilirken mantık kullanılamaz. Kırmızı şapka özneldir. Özellikleri: Duygusallık, sezgiler ve tutkular.
Sarı Şapka: İyimser fikirleri ifade eder. Sarı şapka pozitiflik taşır. Olumlu olanı, avantajı ve fırsatları içerir. Güneşi ve aydınlığı temsil eder. Özellikleri: İyimserlik, fayda ve fırsatlar
Siyah Şapka: Siyah şapka kötümserdir. Bir kararın alınması halinde, tehlikeli ve olumsuzlukları üzerinde durur. Siyah rengin taşıdığı olumsuzluk ve negatiflik siyah şapkanın özelliği olmuştur. Özellikler: Kötümser, tehlike ve riskler
Altı Şapka Düşünce Tekniğinin Kullanıldığı Alanlar
Bu yöntem hem okulda hem de iş hayatında kullanılabilir. İş toplantılarında, belli bir konuyu görüşmek ve o konu üzerinde karar oluşturmak için kullanılır.
Eğitim de ise çok yönlü düşünmeyi sağlamak için bir öğretim yöntemi olarak kullanılır.
Altı Düşüme Şapkasının Amaçları
Düşünme işlemini sadeleştirerek her defa yalnızca tek bir şey ile ilgilenilmesidir. Bu düşünme tekniği ile kişiler yaratıcılığın, duyguların, mantığın her birine aynı anda dikkat etmek yerine onlarla tek tek ilgilenebilme imkânını bulur.
İstenildiği zaman hangi düşünce gerekli ise o düşünceye geçiş yapmayı sağlamaktır. Bu şapkaların kısa talimatlar olduğu da söylenebilir.
Altı Şapkalı Düşünme Tekniğinin Avantajları
Herhangi bir konuda düzensiz bir şekilde ifade edilen görüşler belli bir sisteme ulaşmış olur. Olası zaman kaybının önüne geçilir. Karar verme ve verilen kararın sonucunun ortaya çıkması kolaylaşır. Düşünme sürecine odaklanıp düşünceleri geliştirmek söz konusudur. Yaratıcılığı destekleyerek, yatay ve dikey düşünme sağlanır. Altı şapkalı düşünmenin her biri, iletişimi güçlendirmeyi sağlar. Daha hızlı karar verme imkânı oluşur. Tartışmalara sebebiyet vermez.
Sonuç olarak,
Altı şapkalı düşünme ile her düşünme tarzına tek tek dikkat ederek aynı anda düşünmeye olanak sağlar. Her bir şapka, bir karakteri temsil eder. Adeta bir tiyatro sahnesinde kendine ait rolü oynayan oyuncu gibi hangi şapkayı takarsak o şapkanın düşüncesine bürünürüz. Altı şapka düşünme yöntemi; düşünceleri geliştirmeyi sağlayıp, tartışmalardan uzak tutup, yaratıcı düşünmeyi sağlayıp hayatınıza önemli katkılar sunacaktır.
Altı şapkalı düşünme tekniği ile karar verenlerin yaptıkları şeylerin sonuçları daha güvenilir ve genellikle olumu olacaktır. Karar vericiler, tüm riskleri, olumsuzlukları, avantajları, kesin bilgileri ve duyguları bilerek ve ortaya koyarak hareket edecektir. Altı Şapkalı düşünme tekniği çok kısa sürede çoklu düşünme ile insanlara yardımcı olması açısından kullanışlıdır.
Örnek Olaylar
Aşağıda, Altı Şapkalı Düşünme Tekniğini (Edward de Bono’nun geliştirdiği “Six Thinking Hats” yaklaşımı) kullanarak hazırlanmış 5 ayrı kapsamlı örnek olay bulacaksınız. Her örnek olay, belirli bir problemi veya durumu ele alır ve altı şapka üzerinden (Beyaz, Kırmızı, Siyah, Sarı, Yeşil, Mavi) geçerek çözüm veya karar sürecini açıklar. Örnek olayların ardından, ilgili şapkaların bakış açılarına göre nasıl değerlendirmeler yapılabileceğini ve hangi çözümlere varılabileceğini okuyabilirsiniz.
Örnek Olay 1: Yazılım Ekibinde Uzun Proje Süreleri ve Müşteri Memnuniyeti Sorunu
Bir teknoloji şirketinin yazılım geliştirme ekibi, son dönemde projeleri zamanında yetiştiremiyor ve müşteri memnuniyeti hızla düşüyor. Yazılım ekibinin başında, farklı uzmanlıklara sahip 10 kişilik bir grup var. İşlerin gecikmesinin en büyük nedeni, ekibin aynı anda çok fazla projeye bölünmüş olması ve önceliklerin sürekli değişmesi. Ayrıca bazı deneyimsiz ekip üyelerinin eğitim ihtiyacı da söz konusu. Yönetim, müşterilerle yaşanan sorunlar yüzünden baskı altında. Müşterilerin bir kısmı, bekledikleri özelliklerin yeterince test edilmediğinden şikâyetçi. Proje yöneticileri ise ekibin motivasyonunu ve verimini artıracak bir yöntem arıyor. Ekip içindeki bazı tecrübeli geliştiriciler, uzun süredir fazla mesai yapmak zorunda kalmaları nedeniyle tükenmişlik (burnout) işaretleri gösteriyor.
Bu noktada, ekip yöneticisi altı şapkalı düşünme tekniğini kullanarak durumu masaya yatırıyor. Amaç, çok yönlü bir bakış açısıyla sorunu teşhis etmek, ilgili verileri gözden geçirmek ve yeni çözümler geliştirmek.
Beyaz Şapka (Nötr Bilgi ve Veriler)
Beyaz şapka aşamasında, öncelikle ekibin mevcut durumuna dair veriler ortaya konuyor. Hangi projeler var, kaç tanesi aktif, her projenin tahmini bitiş süresi nedir, kaçı gecikmiş durumda ve ne kadar gecikme söz konusu? Kaç müşteri, hangi özelliklerin tam test edilmediğinden şikâyetçi? Ekip üyelerinin deneyim seviyeleri, kaç yıl tecrübeleri olduğu, hangi programlama dillerine hâkim oldukları gibi bilgiler de netleştiriliyor. Ayrıca ekip arkadaşlarının yıllık izin, hastalık gibi devamsızlık durumları ve son altı aylık mesai raporları da göz önünde bulunduruluyor. Elde edilen istatistiklere göre, ekibin aynı anda ortalama dört farklı projeyle uğraştığı ve her projenin en az bir hafta kadar geciktiği tespit ediliyor. Bunun ötesinde, bazı projeler iki-üç ay gibi çok ciddi gecikmelere ulaşmış durumda. Müşterilerin %30’u kalite veya test süreçlerinden memnun değil.
Kırmızı Şapka (Duygular ve Sezgiler)
Kırmızı şapka aşamasında, ekibin motivasyonu ve duygusal durumu öne çıkıyor. İnsanlar fazla mesai yapmaktan, tatil günlerinde bile proje yetiştirmek için çalışmaktan yorulmuş. Bu durum, iş kalitesini ve ekip içi ilişkiyi olumsuz etkiliyor. Tecrübeli geliştiriciler, kendilerini artık bir “kod yazma makinesi” gibi gördüklerini ifade ediyor. Yeni katılanlar ise yeterli mentorluk alamadıklarını, “yanlış anlaşılma” ve “yalnız bırakılma” hislerine kapıldıklarını dile getiriyor. Müşterilerin memnuniyetsizliği, bazı çalışanlarda “işimize değer verilmiyor” düşüncesi yaratıyor. Proje yöneticisi, ekipteki negatif enerjinin ve stresin giderek arttığını hissediyor.
Siyah Şapka (Eleştirel ve Risk Odaklı Bakış)
Siyah şapkada, projenin yürümesiyle ilgili tüm olası olumsuzluklar, riskler ve potansiyel hatalar değerlendiriliyor. Mevcut süreç böyle devam ederse, daha fazla projenin gecikeceği aşikâr. Müşteriler ayrılabilir veya mevcut sözleşmeler iptal edilebilir. Şirketin itibar kaybı ve finansal zararı gündeme gelebilir. Ekip tükenmişlik sendromuna girerse, deneyimli çalışanlar işten ayrılmayı düşünebilir, bu da insan kaynağı kaybına yol açar. Ayrıca test süreçlerinin yeterince yapılamaması, kritik hataların üretim ortamına taşınmasına neden olabilir. Bu hatalar hem müşteri veri kaybına hem de sözleşmesel tazminatlara sebep olabilir.
Sarı Şapka (Olumlu ve Yapıcı Bakış)
Sarı şapkada, avantajlar ve fırsatlar gündeme gelir. Ekip bir arada çalışmayı sever ve çoğu, şirkette uzun süredir bulunduğundan kurumsal hafıza yüksektir. Müşteriler, aslında ürünün potansiyelinden memnun; bu nedenle hâlâ iş ilişkisini sürdürmek istiyorlar. Eğer doğru proje yönetimi ve iş bölümü yapılırsa, kısa sürede kalitenin artırılabileceği görülüyor. Ekipte yeni yetenekler bulunuyor ve bu kişiler kendilerini geliştirmeye istekli. Gecikme sorunları çözülürse, müşteri memnuniyeti hızla yükselebilir. Çünkü proje çıktıları, müşterilerin iş süreçlerine önemli katma değer sağlıyor.
Yeşil Şapka (Yaratıcı Fikirler ve Alternatif Çözümler)
Bu aşamada, daha radikal ve yeni yöntemler konuşulur. İlk olarak, “Scrum” veya “Kanban” gibi çevik yöntemlerin daha disiplinli uygulanması önerilir. Proje sayısını sınırlamak ve ekibi aşırı yükten kurtarmak için yönetim, aynı anda en fazla iki projeyi aktif yürütmeyi düşünebilir. Yeni gelenlere hızla adapte olmaları için bir “eşleşme sistemi” (mentorluk) kurulabilir. Ayrıca, otomasyon test süreçlerine yatırım yaparak kaliteyi artırma fikri de masaya gelir. Bazı projeler dışarıya (outsourcing) veya yüklenicilere devredilebilir. Ekip motivasyonunu artırmak için “Hackathon” düzenlemek veya proje bittikten sonra kutlama yapmak gibi etkinlikler önerilir. Hatta haftanın bir günü teknik borç temizliği veya eğitim seansına ayırmak gündeme gelir.
Mavi Şapka (Genel Yönetim ve Planlama)
Son aşamada, tüm fikirler sentezlenir ve yol haritası çizilir. Proje yöneticisi, takvimi yeniden düzenleyerek ekibin aynı anda çalışma yükünü sınırlandırma kararı alır. Üst yönetimden de destek alarak, kritik projelere öncelik verilmesini ve diğer projelerin ertelenmesini kabul ettirir. Her ay düzenli “retrospektif” toplantısı planlanır. Yeni çalışanlar için kıdemli bir “buddy” veya mentör atanması kararlaştırılır. Çevik metodolojilerin daha da verimli kullanılması için ekip içi eğitimler düzenlenir. Ayrıca, tüm test süreçlerinin otomasyona geçmesi için araç araştırması başlatılır. Ekibin motivasyonunu ölçmek adına düzenli anketler yapmak da mavi şapkada alınan kararlar arasındadır.
Bu adımlardan sonra, ekip uzun vadede projeleri daha zamanında teslim edebilir, çalışanlar kendilerini daha değerli hissedebilir ve müşteriler de bekledikleri kaliteye kavuşarak memnuniyeti artırır. Altı şapkalı düşünme tekniği, sorunu çok boyutlu görmeye imkân sağlayarak tek taraflı yaklaşımların ötesine geçer ve daha kapsamlı bir çözüme kapı aralar.
Örnek Olay 2: Restoran İşletmesinde Mutfak Verimliliği ve Menü Değişikliği
Bir restoranın mutfağında, son aylarda yemeklerin hazırlanma süresi uzamıştır ve müşteri şikâyetleri giderek artmaktadır. Çalışanlar, menünün çok genişlemesi nedeniyle karmaşa yaşandığını iddia ediyor. Restoran sahibi, geleneksel lezzetlere önem vererek farklı müşteri kitlelerini çekmek isterken mutfak ekibi, malzeme tedariki ve pişirme süreleri konusunda zorlandığını söylüyor. Kimi müşteriler, “Favori yemeklerimiz geç geliyor” diye yorum yaparken, diğerleri menüdeki çeşitlilikten memnun. Buna karşın yüksek çeşitlilik, stok yönetimini zorlaştırmış ve yiyecek israfı artmış durumda. Restoranın gelirleri iyi olsa da kârlılık oranı giderek düşüyor. Bu karmaşada, restoran yöneticisi altı şapkalı düşünme tekniğiyle durumu analiz etmek ister.
Beyaz Şapka (Bilgi ve Veriler)
Öncelikle, menüde toplam kaç yemek bulunduğu, her bir yemeğin ortalama hazırlama süresi, mutfak personel sayısı ve çalışma saatleri gibi veriler toplanır. Restoranın günlük müşteri yoğunluğu saatlik olarak kaydedilir. Kaç porsiyonun satıldığı, hangi yemeğin ne kadar stok tükettiği ve hangi yemeklerde israfın fazla olduğu belirlenir. Son bir aylık müşteri geri bildirimleri incelenir. Ayrıca, kârlılık hesaplamasına dair veriler (yemek başı kâr marjı, malzeme tedarik maliyetleri) dosyalanır. Tespit edilir ki, menüde 40 farklı ana yemek ve 20 farklı ara sıcak mevcut. Ortalama servis süresi 25 dakika gibi yüksek bir değere çıkmış. Gelen müşteri yorumlarına göre, bu sürenin 15 dakikayı aşması çoğu müşteri için bekleme stresi yaratıyor. Ayrıca, aylık yiyecek israfı toplam girdi maliyetinin %10’una ulaşmış durumda.
Kırmızı Şapka (Duygular ve Sezgiler)
Burada, mutfak personelinin kendisini nasıl hissettiği, garsonların servis stresi ve müşterilerin duygusal tepkileri ele alınır. Mutfak çalışanları, sürekli acele içinde olmaktan ve yetersiz organizasyondan şikâyetçi. Restoran sahibi ise yeni çeşitler ekleyerek farklı müşteri profillerini çekmeye çalışırken “Bütün bu çabama rağmen yine şikâyet alıyorum” duygusuna kapılıyor. Müşterilerin bir kısmı “Bu kadar beklemeye değmez” diyerek sosyal medyada olumsuz yorumlar bırakıyor. Bazılarıysa “Menü çok zengin, ama bazen istediğim yemeği bulamıyorum” diyor. Yöneticinin içinde artan bir gerilim mevcut; zira yüksek çeşitliliğin iyi bir pazarlama stratejisi olduğuna inanıyor, ancak eldeki sorunlar için de bir çözüme ulaşmak zorunda olduğunu hissediyor.
Siyah Şapka (Riskler ve Olumsuz Yönler)
Mevcut durum devam ederse, restoranın itibar kaybı riski var. Sosyal medyada veya internet üzerindeki olumsuz yorumlar, potansiyel müşterileri caydırabilir. Yemeklerin kalitesi bozulabilir; çünkü aşçılar yetiştirmek için acele ederken pişme süreleri kısaltılabilir. Yiyecek israfının artması, kâr marjını azaltmaya devam eder. Personel arasındaki gerginlik, uzun vadede işten ayrılmaları tetikleyebilir. Menü çok geniş olduğu için tedarik zincirinde de ek maliyetler oluşabilir ve taze malzeme bulunmadığında sipariş iptalleri gündeme gelir.
Sarı Şapka (Olumlu ve Yapıcı Bakış)
Olumlu açıdan bakıldığında, restoranın hâlihazırda geniş bir müşteri tabanı var; insanlar çeşitlilikten dolayı burayı tercih ediyor. Yeterli tanıtım ve doğru işletme yönetimiyle bu menü zenginliği, rakiplerden farklılaşma unsuru olabilir. Zaman yönetimi iyileştirildiğinde, müşteriler beklediklerine değen bir deneyim yaşayabilir. Personel yeterince eğitildiğinde ve iş bölümü netleştiğinde, mutfak ekibi eskisi gibi verimli çalışabilir. Ayrıca restoranın iyi bir konumda olması, yerel halk arasında popülerliği ve sadık müşterileri bulunması gibi avantajlar devam etmektedir.
Yeşil Şapka (Yaratıcı Çözümler)
Burada, menünün yalınlaştırılması veya bir “imza lezzetler” konsepti önerilir. Örneğin 60 çeşit yemek yerine, en çok tercih edilen 20-25 yemeğe odaklanmak, kalite ve hız açısından faydalı olabilir. Stok yönetimini iyileştirmek için bir yazılım kullanılabilir, bu sayede hangi ürünler hızlı tükeniyor ya da hangi ürünler israf oluyor net biçimde raporlanır. Mutfakta “istasyon bazlı” çalışma düzeni kurulabilir (örneğin, ızgara istasyonu, makarna istasyonu gibi). Bu sayede sorumluluklar bölünür ve aşırı karmaşa önlenir. Ayrıca, menüye konan yeni lezzetler belirli dönemlerde “özel menü” veya “haftanın spesiyali” olarak sunulabilir. Böylece her yeniliğin kalıcı menüye dâhil olması engellenir. Personel motivasyonu için haftalık değerlendirme toplantılarıyla geri bildirimler toplanabilir.
Mavi Şapka (Planlama ve Koordinasyon)
Son aşamada, restoran sahibi bir eylem planı hazırlar. İlk iş olarak menü tekrar gözden geçirilir ve düşük talep gören yemekler menüden çıkarılmaya karar verilir. Tedarik zinciri düzenlenip israfı %10’dan %5’in altına çekmek için hedef konur. Mutfak içi iş bölümünde deneyimli bir şef “koordinatör” rolü üstlenir ve sipariş akışı daha düzenli takip edilir. Malzemelerin taze olmasına dikkat edilerek, haftalık teslimatlar planlanır. Personelin haftada bir kez toplanarak sorun ve önerileri dile getirmesi sağlanır. Böylece menünün yeniden yapılandırılması ve hızın artırılmasıyla, müşteri memnuniyeti yükselir, kârlılık da tekrar artışa geçer.
Bu altı şapka yöntemiyle, restoran yöneticisi farklı bakış açılarını bir arada değerlendirir. Sadece menüyü kısıtlamak veya sadece hızlanmaya odaklanmak yerine, ekip motivasyonundan tedarik yönetimine kadar tüm unsurlar dikkate alındığından, bütüncül bir iyileşme sağlanır. Menünün “çok çeşitlilik” stratejisi, doğru yönetilirse aslında restoranı rakiplerden ayıran bir avantaja dönüşebilir.
Örnek Olay 3: Lise Öğrencileri Arasında Proje Takımı Kurma ve Motivasyon Eksikliği
Bir lisedeki proje kulübü, ulusal çapta düzenlenen bir robotik turnuvaya katılmayı planlar. Ancak öğrenciler arasında sorumluluk paylaşımında anlaşmazlıklar vardır. Bazıları kodlamada iyi, bazıları elektronik devrelerde, kimileri de tasarımda yeteneklidir. Fakat ekip bir araya geldiğinde kim ne yapacak, hangi görevi üstlenecek, hangi kaynaklara ihtiyaç duyulacak gibi sorular belirsizliğini korur. Okul yönetimi, proje kulübünü destekliyor olsa da bütçe kısıtlaması sebebiyle fazla maliyetli alımlar yapmak mümkün görünmemektedir. Öğrencilerin bir kısmı “Nasıl olsa kazanamayız” diyerek motivasyonunu düşürmüş; diğerleri ise “Bu bizim için büyük bir fırsat” diye ısrar etmektedir. Kulüp danışman öğretmeni, altı şapkalı düşünme tekniğini uygulayarak ekibi organize etmek ister.
Beyaz Şapka (Gerçekler ve Bilgiler)
Öğrencilerin yaş ortalaması 16-17’dir. Kulüp toplam 12 kişiden oluşuyor. Robotik turnuvanın kurallarına göre, yarışmaya katılacak takımın prototip robotu belirli görevleri yerine getirebilmeli ve programlama becerisi sergilemelidir. Bütçe açısından okul yönetimi en fazla 3000 TL gibi bir destek sağlayabilir. Daha önce bu yarışmaya katılmış diğer okullar, 5000-6000 TL civarı harcama yapmışlardır. Ekipteki öğrencilerden 5’i kodlama deneyimine sahip, 3’ü mekanik parçalardan anlıyor, 4’ü de tasarım ve sunum konularında istekli. Yarışma tarihine 4 ay kalmıştır. Haftada bir kez toplanmaları mümkün; ama istekli olanlar fazladan çalışma yapabilir.
Kırmızı Şapka (Duygular ve Sezgiler)
Kırmızı şapka ile, ekip içindeki çekinceler ve coşkular incelenir. Bazı öğrenciler “Ya başarısız olursak” endişesiyle projenin ciddiyetinden kaçınma eğiliminde. Başkaları, bu tür yarışmalarda çok pahalı ekipmanların kullanıldığını ve kendi imkânlarıyla bunu yakalayamayacaklarını düşünüyor. Diğer yandan, birkaç öğrenci bu yarışmayı büyük bir fırsat olarak görüyor; başarılı olurlarsa okulun adına yakışır bir sonuç elde etmekten mutluluk duyacaklar. Danışman öğretmen de benzer kaygılar taşıyor: Kaynaklar sınırlı, ama öğrencilerin azmi ve yaratıcılığı yüksek olabilir. Duygusal atmosfer, bir yandan heyecan ve umut, diğer yandan kaygı ve karamsarlıkla şekilleniyor.
Siyah Şapka (Riskler ve Olumsuzluklar)
Siyah şapkayla birlikte, proje üzerinde potansiyel riskler tartışılıyor. Eğer ekip iyi organize olmazsa, robot yarım kalacak ve yarışmaya katılamayacaklar. Bütçe yetersizliği, gerekli parçaları alamamalarına neden olabilir. Kodlama kısmını yeterince iyi halledemezlerse robot görevleri yerine getiremeyecek, düşük puan alacaklar. Öğrenciler arasındaki anlaşmazlık ve kıdem farkı yüzünden bazıları ekibe küsebilir. Yeterli zaman kalmadığı için, prototip denemeleri ertelenirse son anlarda teknik sorunlar çıkabilir. Okul yönetimi de “Harcanan para boşa gitti” diyebilir. Tüm bunlar dikkate alınmadığında, proje heba olabilir.
Sarı Şapka (Olumlu Yönler ve Potansiyel)
Elbette bu projeye girişmek, öğrenciler için büyük bir öğrenme fırsatı. Turnuvaya katılmak bile özgeçmişlerini zenginleştirecek. Yaratıcılıklarını kullanarak düşük bütçeyle de çözümler geliştirebilirler. Okuldaki atölyede bazı temel aletler mevcut, dolayısıyla mekanik parçaları ucuza mal etme şansı olabilir. Kodlama ekibi, açık kaynak kütüphaneleri kullanarak robotu programlayabilir. Motivasyonu yüksek birkaç öğrenci, hafta sonu atölyede ek çalışmalar yapmaya hazır. Eğer proje başarıya ulaşırsa, lise düzeyinde önemli bir başarı elde edilebilir ve belki daha sonraki yıllar için sponsorluk fırsatları doğar.
Yeşil Şapka (Yaratıcı Çözümler ve Fikirler)
Öğrenciler kendi aralarında görev paylaşımlarını netleştirebilir. Örneğin, 5 kişilik kodlama takımı, 3 kişilik mekanik takımı ve 4 kişilik tasarım/sunum takımı şeklinde bir yapı oluşturulabilir. Bütçe yetersizliğini aşmak için yerel işletmelerden küçük sponsorluklar talep etmek mümkün. İkinci el malzeme veya atıl devre elemanları kullanılabilir. Bir Maker topluluğuyla iş birliği yaparak 3D baskı hizmetini ucuza almak da gündeme gelebilir. Ayrıca YouTube veya çevrimiçi eğitim platformlarından, benzer yarışmalarda kullanılan robotların örneklerine ulaşılabilir. Danışman öğretmen, okulun sosyal medya hesabı üzerinden “Gönüllü destek” çağrısı da yaparak, geçmişte bu alanda uzman mezunlarla iletişime geçebilir.
Mavi Şapka (Planlama ve Koordinasyon)
Tüm fikirler toplandıktan sonra danışman öğretmen bir yol haritası çizer. İlk aşamada ekipler belirlenir, her hafta kısa bir planlama toplantısı yapılır. Bütçe yönetimi için bir “mali sorumlu” öğrenci seçilir. Sponsor arayışına hemen başlanır; en azından 1000 TL ek kaynak bulunmaya çalışılır. Ekiplerin teknik çalışmalara başlaması için takvim netleştirilir, ayda bir “prototip test günü” düzenlenir. İlerleyen haftalarda yaşanan sorunlar, yine altı şapkalı düşünme toplantılarıyla veya benzer tekniklerle analiz edilebilir. Böylece her ekibin sorumluluğu belli olur ve olası çatışmalar önceden çözülür. Öğrenciler, motivasyon eksikliğini de çeşitli kulüp etkinlikleriyle gidermeye çalışır.
Sonuç olarak, altı şapkalı düşünme tekniği, lise düzeyindeki bir proje için bile çok boyutlu bir yaklaşım sunar. Riskler, duygular, veriler ve yaratıcı fikirler bir arada değerlendirildiğinde, basit gibi görünen bir bütçe veya organizasyon sorununun aslında çözümünün de olduğunu görmek mümkün olur. Ekip neyi, nasıl ve ne zaman yapacağını daha net kavradığında, yarışma için umut verici bir hazırlık süreci başlatır. Öğrencilerin kararlılığıyla proje başarıya ulaşabilir ve en azından önemli bir deneyim kazanılabilir.
Örnek Olay 4: Kurumsal Şirketin Yıllık Eğitim Planı ve Bütçe Dağılımı
Büyük bir kurumsal şirkette, İnsan Kaynakları departmanı çalışanların yıllık eğitim planını hazırlamakla görevlidir. Şirketin farklı departmanları (Finans, Satış, BT, Operasyon vb.) her biri farklı türde eğitim talepleriyle gelir. Finans departmanı IFRS ve vergi mevzuatı konularında derinlemesine seminerler isterken, BT departmanı yapay zekâ ve bulut teknolojileri üzerinde ileri düzey atölyeler talep eder. Satış ekibi ise müşteri ilişkileri yönetimi ve liderlik üzerine eğitimler bekler. Toplam eğitim bütçesi sınırlı olduğundan, tüm eğitimleri karşılamak mümkün değildir. Şirketin üst yönetimi, “En verimli eğitimlere öncelik verilmeli ve her departmana adil bir bütçe paylaştırılmalı” der. Fakat hangi eğitimin ne kadar verimli olacağı veya hangi departmanın acil ihtiyacı olduğu sorusu net değildir. Burada devreye altı şapkalı düşünme tekniği girer.
Beyaz Şapka (Veriler ve Objektif Bilgiler)
Öncelikle geçmiş yıllardaki eğitim harcamaları, katılımcı sayıları ve eğitimi tamamlayanların iş performansındaki değişiklikler incelenir. Hangi eğitimlerin sonunda personel memnuniyeti yüksek olmuş, hangilerinde katılım düşük kalmış gibi sorulara yanıt aranır. Mevcut yılın bütçesi 500 bin TL’dir. Bu bütçeyle ortalama kaç eğitim düzenlenebileceği, dış eğitim kuruluşlarından gelen tekliflerin fiyat aralığı not edilir. Departmanlardan gelen taleplerin toplam maliyeti 800 bin TL’ye yakın olduğu ortaya çıkar. Yani istekleri tümüyle karşılamak mümkün değildir. Ayrıca, bazı departmanlarda personel sayısı yüksekken, bazılarında düşüktür. Her departman yöneticisi, kendi talebinin “en önemli” olduğunu iddia etmektedir.
Kırmızı Şapka (Duygular ve İçgüdüler)
İK ekibinde, yöneticilerin “Bizim eğitimlerimiz neden reddedildi?” diye tepki göstereceğinden korkanlar vardır. Bu nedenle, bazen gereğinden fazla talep onaylanabiliyor. Diğer yandan, üst yönetim de “Şirkete en çok getiri sağlayacak eğitim neyse ona öncelik verilsin” şeklinde baskı yapar. Kimi çalışanlar, eğitimin kendileri için ne kadar önemli olduğunu içten içe hissediyor; ama bunu dile getirmeye çekiniyor. Kimi yöneticiler, departman bütçesinin kısılacağı endişesiyle savunmacı tutumda. İK ekibi, kararların adil olmadığını düşünen departmanların yönetimle çatışabileceğinden çekiniyor. Aynı zamanda, çalışanların gelişimini desteklemek isteyenler de “Uzun vadede bu eğitimler hepimize yarar” duygusuna sahip.
Siyah Şapka (Olası Riskler ve Zorluklar)
Tüm talepleri karşılayacak kadar bütçe yoksa, bazı departmanlarda çalışanların mesleki gelişimi yavaş kalabilir. Bu da işin kalitesini etkiler, örneğin BT departmanı yeni teknolojileri öğrenemezse rakip firmalara karşı geri düşer. Finans departmanı yeterince eğitim alamazsa mevzuat değişiklerinde hatalar olabilir. Satış ekibi, yetersiz eğitim nedeniyle potansiyel müşterileri kaçırabilir. Aynı zamanda, eğitim dengesiz paylaştırılırsa “Kayırma” algısı oluşabilir ve çalışan motivasyonu düşebilir. Yanlış eğitimi seçmek, bütçenin boşa gitmesine, çalışanların zaman kaybetmesine ve hatta verimsiz sonuçlara yol açabilir. Uzun vadede şirket itibarına ve verimliliğine negatif yansımaları olur.
Sarı Şapka (Olumlu Yönler ve Fırsatlar)
Kurumsal firmalarda eğitim, çalışanların şirkete bağlılığını ve performansını artırmak için büyük fırsattır. Personeller kendilerini geliştirdiklerinde şirket daha rekabetçi hâle gelir. Doğru eğitim stratejisiyle, departmanlar arası sinerji de yakalanabilir. Örneğin, belirli eğitimler farklı departmanlardaki katılımcıları bir araya getirir. Böylelikle çapraz işbirlikleri doğar. Ayrıca, şirketin mevcut eğitim portföyünü zenginleştirerek gelecekte daha uzmanlaşmış bir kadro elde etmek mümkündür. Üst yönetim, dengeli bir dağıtımla herkesin gelişimine önem verildiğini gösterebilir, bu da kurumsal kültürü güçlendirir.
Yeşil Şapka (Yaratıcı Fikirler ve Yenilikçi Çözümler)
İK ekibi, her departmana ayrı ayrı eğitim yerine “ortak ihtiyaçları” hedef alan birleşik seminerler düşünebilir. Örneğin, iletişim ve liderlik eğitimi bütün departmanlar için düzenlenebilir. Dış eğitim kurumları yerine bazı konularda şirket içi uzmanların vereceği eğitimler düşünülebilir; bu maliyeti düşürür. E-öğrenme platformları sayesinde, maliyetsiz veya düşük maliyetli çevrimiçi kurslar devreye alınabilir. Departmanlar önceliklendirme yaparken, her eğitimin hedefini ve beklenen çıktısını net tanımlamaları istenebilir. Kurulacak bir “eğitim komitesi”, talepleri puanlayarak en yüksek etkiye sahip olan eğitimleri öne çıkarabilir. Sponsor veya kamu destekli projelerden fon almak da yaratıcı bir çözümdür.
Mavi Şapka (Planlama ve Koordinasyon)
İK, yönetim onayıyla bir eğitim stratejisi belirler. Öncelikle tüm talepler toplanır, her eğitim için “kazanım puanı” ve “maliyet” analizleri yapılır. Bu analizlere göre bir puanlama cetveli oluşturulur. Ortak eğitimler planlanarak maliyetler düşürülür. Bütçe 500 bin TL’yi geçmeyecek şekilde, puanlaması en yüksek olan eğitimler seçilir. Departmanlara dağıtım oranı, personel sayısı ve stratejik önemleri göz önünde bulundurularak yapılır. Eğitimlerin işe yaraması için de sonuç ölçümlemesi yapılır; mesela, eğitim sonrasında performans değerlendirmesine bir ek kriter eklenir. Altı şapkalı tekniğin sonunda, herkesin gözü önünde şeffaf bir süreç yürütüldüğü için olası çatışmalar da minimize edilir. Kurulan sistem, bir sonraki yıla da devredilerek sürekli iyileştirmeye olanak tanır.
Böylece farklı departmanlar ve talepler arasındaki denge, yalnızca “kim daha baskın” diye değil, veriler ve çok yönlü analizlerle belirlenir. Altı şapkalı düşünme, duyguların, risklerin, fırsatların ve mevcut gerçeklerin hepsini aynı masaya yatırarak, daha adil ve etkili bir yol haritası ortaya koyar. Sonuçta, eğitim planı hem şirketin bütçesini korur hem de çalışan gelişimini hızlandırır.
Örnek Olay 5: Aile Şirketinde Kuşak Çatışması ve Yönetim Değişikliği
Küçük ölçekli bir aile şirketi, uzun yıllardır aynı yöntemlerle yönetilmektedir. Kurucusu olan baba, artık emekli olmayı planlarken, işi çocuklarına devretmek ister. Ancak çocuklardan biri yeni teknolojilere yatırım yapmak ve şirketi dijital platformlara açmak isterken, diğer çocuk daha temkinli ve muhafazakâr bir yaklaşım sergiler. Baba ise “Ben yıllardır böyle idare ettim, müşteri portföyümüz belli” diyerek yeni fikirlere sıcak bakmıyor. Şirkette çalışan birkaç kişi, hangi tarafa uyum sağlayacağını bilemez durumda. Bu belirsizlikte, aile içinde gerilim yükselmeye başlar. Altı şapkalı düşünme tekniği, hem aile içi ilişkileri koruyarak hem de stratejik bir karara varmak amacıyla bir toplantıda uygulanır.
Beyaz Şapka (Veriler ve Gerçekler)
Şirket 30 yıllık mazisiyle, bölgesel bir müşteri kitlesine hitap ediyor. Aylık cirosu istikrarlı olsa da büyüme oranı çok düşük (%2-3 civarı). Rakip firmalar sosyal medyayı aktif kullanıp e-ticaret sitelerinde varlık gösterirken, bu aile şirketi hâlâ geleneksel satış yöntemlerini tercih ediyor. Şirketin çalışan sayısı 20 civarı ve çoğu personel uzun süredir burada. Mali tablolar, dijital dönüşüm için 100 bin TL gibi bir yatırımın gerektiğini gösteriyor. Bu parayla e-ticaret altyapısı kurulabilir, sosyal medya pazarlama kampanyaları başlatılabilir, belki bir mobil uygulama geliştirme projesine adım atılabilir. Şirket kasasında kısa vadede bu miktar mevcut, ancak riskli bir harcama olarak görülüyor.
Kırmızı Şapka (Duygular ve Sezgiler)
Kurucu baba, emek verdiği işin “tehlikeye gireceği” endişesini taşıyor. Kök salmış alışkanlıklardan vazgeçmek istemiyor. Dijitalleşmeyi savunan çocuk, “Böyle devam edersek birkaç yıl içinde yok olacağız” kaygısını hissediyor. Muhafazakâr tutumlu çocuk ise “Ya bu yeni projelerde başarısız olursak?” korkusuyla yaklaşırken, “Aile büyüğüne saygısızlık etmek de istemiyorum” diyor. Personel, şirketin geleceği hakkında belirsizlik yaşıyor; bazısı kendini geliştirmek için heyecan duyuyor, bazısı da “Teknoloji bize göre değil” şeklinde çekinceler dile getiriyor. Toplantı ortamında yoğun bir gerilim ve belirsizlik hâkim.
Siyah Şapka (Tehlikeler ve Riskler)
Şirkette kuşak değişimi iyi yönetilmezse, aile içinde büyük çatlaklara yol açabilir. Dijital dönüşümde başarısız olunursa, 100 bin TL’lik yatırım boşa gidebilir ve şirketin finansal durumu sarsılabilir. Müşteriler yeni sisteme alışmayabilir ve geleneksel yöntemleri bırakırsa kimi kaybetmek söz konusu olabilir. Personel eğitilmezse, e-ticaret veya sosyal medya yönetimi gibi konularda hatalar yapılabilir. Aile üyeleri arasında anlaşmazlık büyürse, şirketin yönetimi ikiye bölünebilir, bu da çalkantılı bir dönemi tetikler.
Sarı Şapka (Pozitif Yönler ve Fırsatlar)
Eğer dijital dönüşüm başarıyla uygulanırsa, şirketin pazar payı ve rekabet gücü artacaktır. Yeni kuşağın enerjisiyle, belki de şirket kısa sürede bölge dışına da satış yapacak potansiyele ulaşır. Mevcut sadık müşteri kitlesi, online platformları da kullanarak daha fazla ürün alabilir, hatta şirket markasını başka şehirlerde yaşayan akrabalarına önerebilir. E-ticaret platformu, 7/24 satış yapma fırsatı sunar. Şirket, geleneksel yöntemlerini tamamen terk etmek zorunda da değil; hibrit bir model oluşturup hem klasik siparişleri hem de dijital siparişleri yönetebilir. Personel de yeni beceriler edinerek kendini geliştirme fırsatı bulur.
Yeşil Şapka (Yaratıcı Çözümler ve Orta Yollar)
Bu noktada, tamamen dijitalleşme veya tamamen geleneksel yöntem arasında bir “orta yol” modeli gündeme gelir. Örneğin, şirketin bazı ürün grupları e-ticaret ortamına alınırken, bazı özel müşteri segmentlerine geleneksel hizmet devam ettirilir. Babaya, “Şirket danışmanı” rolü verilerek yılların tecrübesi korunur; ama günlük yönetimde yeni nesil daha aktif olur. Bütçe riskini dağıtmak için aşamalı bir dönüşüm planı hazırlamak da mümkündür. İlk aşamada sadece web sitesi ve sosyal medya pazarlaması, ikinci aşamada mobil uygulama gibi. Ayrıca dijital pazarlama konusunda dışardan danışmanlık alınabilir veya personeli eğitmek için kurslar düzenlenebilir. Yeni kuşak aile üyeleri, “kurucu değerleri” de koruyarak markanın hikâyesini sosyal medyada anlatabilir.
Mavi Şapka (Yönetim ve Karar Mekanizması)
Toplantının sonunda, altı şapkada ortaya çıkan fikirler özetlenir. “Aşamalı dijitalleşme” stratejisi benimsenir: Öncelikle küçük bir bütçeyle web sitesi ve temel e-ticaret altyapısı kurulacak; geri bildirimlere göre yatırım artırılacaktır. Baba, deneyimlerini aktarmak üzere danışman pozisyonunda kalacak, ancak günlük yönetim “genç kuşağa” devredilecektir. Personel eğitimi için bir program hazırlanıp, belirli bir takvimde yürütülecektir. Üç ayda bir, aile üyeleriyle birlikte durum değerlendirme toplantısı yapılacak ve hedefler gözden geçirilecektir. Bu düzenlemelerle hem kurumsal dönüşüm hızlanacak hem de aile içindeki saygı ilişkisi korunacaktır.
Neticede, altı şapkalı düşünme yöntemi, aile şirketinde duyguların ve geleneksel önyargıların kararları etkilemesini dengeye oturtur. Dijitalleşmeye karşı olan korku, somut veriler ve kademeli ilerleme stratejisiyle giderilir. Böylece potansiyel fırsatların kapısı aralanır. Uzlaşmacı bir yol bulunur ve her kesimin fikrine değer verildiği için aile içi çekişme minimuma iner. Bu yaklaşım, aile şirketlerinin gelecek nesillere sağlıklı biçimde devredilmesinde önemli bir rehber olur.
Sonuç ve Değerlendirme
Altı Şapkalı Düşünme Tekniği, farklı bakış açılarını tek bir sürece dâhil ederek toplu, disiplinli ve sistemli bir karar verme yöntemi sunar. Bu teknikte her “şapka”, düşünmenin ayrı bir yönünü sembolize eder:
Beyaz Şapka: Verileri ve gerçekleri ortaya koyar.
Kırmızı Şapka: Duygular, sezgiler ve içgüdüler konuşur.
Siyah Şapka: Olumsuzluklar, riskler ve eleştirel bakış açısı öne çıkar.
Sarı Şapka: Olumlu yönler, fırsatlar ve avantajlar değerlendirilir.
Yeşil Şapka: Yaratıcı fikirler, farklı çözümler ve yenilikçi yaklaşımlar üretilir.
Mavi Şapka: Süreci yöneten şapkadır, planlama ve organizasyonu sağlar; toplantıyı, düşünceyi çerçeveler.
Verilen 5 senaryoda, bu şapkalar aracılığıyla hem iş dünyası hem de eğitim, aile işletmesi gibi farklı alanlardaki sorunlar, çatışmalar veya karar alma süreçleri çözümlenmeye çalışıldı. Farklı sektörlerde, altı şapkanın nasıl uygulanabileceğine dair bir fikir veriyorlar. Buradaki yöntem, gerçek hayatta kolayca uyarlanabilir; çünkü kararlarda hem rasyonel hem de duygusal etkenlerin rol oynadığı bilinir. Altı şapkalı düşünme, bu etkenleri yapılandırılmış bir ortamda ele alarak, bireylerin ve ekiplerin daha bütüncül bakış açısıyla çözüme ulaşmalarını sağlar.
