CEO ve İnsan Kaynakları Yönetimi

CEO ve İnsan Kaynakları Yönetimi

On yıl kadar önce CEO’ların insan kaynaklarına daha çok önem vermesini istiyorduk ve şimdi 2016 yılında CEO’ların çalışmalarının ana bölümünde insan kaynaklarının var olduğunu görüyorum. Nedenlerini görmek çok da zor değil. Bugünün rekabet dünyası yeni fikirler, yenilikler, odak noktamızın dışında düşünmemizi gerektiriyor ve de hepsi de meraklılık, risk alma ve de sürekli öğrenme ile yanan insanlara sahip olmak anlamına geliyor. İnsan kaynakları yönetimi bu sebepten dolayı CEO için kaçınılmaz bir sorumluluk. Başarılı CEO’ların direkt olarak insan kaynaklarının sorumluluğunu aldığı birçok örnek de var.

İnsan kaynakları yönetimi geleneğinden geldiğim için ve de iki büyük turizm sektörü kurumunun üst yöneticisi olunca insan kaynakları geçmişim bana bu kurumlarda dönüşümü kullanmama yardım etti. CEO’ların insan kaynakları çalışmalarında destekten ziyade daha da ötesinde bir şeyler yaptığına ikna oldum. CEO sadece vizyonu belirlemeye değil aynı zamanda birçok yenilik yapmaya ve de onları uygulamaya kendini vermek zorundadır.

Doktora çalışmaları yaptığım sırada birlikte çalıştığım bir arkadaşım Hindistan’ın her yerinde şubeleri olan 4000 çalışana sahip coğrafi olarak dağılmış olan bir kurumun CEO’su… Sekreterliğine parlak bir yöneticisini atadı ve direkt kendi denetimi altında çalışanlara yardım etmek için birçok İK çalışması başlattı. Bunlardan biri çalışanların sorularını yanıtlamaktı. Şirket kompeks bir yapıya sahip olduğundan çalışanların sorularını yanıtlamak uzun zamanlar alabiliyordu. Ama CEO, çalışanların sorularını 24 saat içerisinde yanıtlama garantisi verdi. Bu da çalışan motivasyonu açısından önemli bir adım. İnsan kaynaklarında birçok uygulamanın başlamasına öncülük yaparak olağanüstü iş sonuçlarına eriştiler. Ben inanıyorum ki insan kaynakları uygulamaları CEO’nun dikkatini çektiği kadar etkilidir.

Başarılı bir CEO’nun insan kaynaklarının sorumluluğunu direkt olarak nasıl üstlendiğine ilişkin birçok örnek var. Daha yeni Patu Keswani, Lemon Tree’nin CEO’su ile yapılan bir röportajı okudum. Fiziksel engellere sahip olan ve de toplumun marjinal bölümüne ait olan insanlardan işe alım yaparak sosyal olarak kapsamlı bir çevre yaratma kararını duymak çok hoşuma gitmişti. Yaklaşık olarak otelin %10’luk çalışanı bu kategoriye ait. CEO’dan gelen yenilikçi çalışmalar ve arabuluculuğun şirkete uygun bir kültürü yaratmada çok etkisi vardır.

CEOların aşağıda belirttiğim konuları ele almaları gerektiğini düşünüyorum.

1. Yetenekli ve becerikli insan kaynakları işlevi oluşturmak.  

İnsan kaynakları işlevlerinin yaratıcı olması için, vefa ve hayal gücü ile yanıyor olunması gerekir. Yeteneğe sahip ve insan gelişimi için tutkuya sahip olan insan kaynakları takımını getirmek liderlik yaratmak için çok önemlidir. İnsan kaynakları işlevinin güvenirliğini yaratmak için ve de aynı zamanda insan kaynakları becerisini iş sonuçlarında da gösterebilmek için kariyerinin bir noktasında iş/operasyonel pozisyonlarda çalışma fırsatı verilmelidir. Operasyonel pozisyonda çalışana kadar ben yarım yamalak bir insan kaynakları uzmanıydım. Potansiyelime anca kuruma öncülük öden pozisyonlarda başarılı olarak çalışabildikten sonra erişebildim.

2. Kişisel gelişim ve sürekli eğitim yapısı oluşturmak.

Sürekli öğrenmek ve gelişim artık bir iş tamamlayıcı. Bu “olabilir” denilen değil “olması” gereken bir şey. CEO’ların hem kurum içinde hem de kurum dışında  bireysel gelişme sağlayabilmek için öğrenme altyapısını geliştirmeleri gerekir.

3. Başarılı bir takım oluşturmak.

En tepede profesyonel olarak yetenekli, ilham veren, yenilik destekçisi ve insan merkezli bir takıma sahip olmak çok önemlidir. Bu gelecekte yatan başarıların temelidir. Bu günümüzün göz ardı edilemez bir gerçeğidir.

4. Destekleyici bir kültür yaratmak.

Bu, CEO çalışmalarının en zor parçasıdır ama yine de herhangi bir değişimin öncüsüdür. Şirket içi bürokrasi, çoklu hiyerarşi, yapısal eksiklikler ve diğer engeller rekabetçi bir çevrede ileriye gidememenin en büyük sebebidir. CEO’lar böyle bir kültür yaratmaya teşvik etmeli ve insanların talepleriyle buluşan ve onlara büyümeleri ve katkıda bulunmaları için destek olacak yeni bir kültür yaratmalıdırlar.

5. Kolektif şirketlerle görüşmek.

Sendikalaşmış kurumlarda CEO’lar kolektif şirketlerle başa çıkabilmek için stratejilerini planlamalı ve de adalet/adil yargılama gibi konularda ve de ayrıca kısa dönem ve de uzun dönem oryantasyonda anlaşmaya varmayı veya kilit noktaları anlamayı aklında bulundurmalıdır. Sektör hakkında sürekli eğitim almak rekabet üzerinde etkisi büyüktür. Kısa dönemli stratejiler uzun dönemde tehlikeli olabilecek şekilde liderleri pohpohlamaya dayalıdır. İyi endüstriyel ilişkilerin olduğu bir çevrede bile bireysel çalışanların üzerine olan odak hafife alınmamalıdır.

6. İK-İş bağlantısı yaratmak.

İnsan kaynakları yönetimi, her zaman iş ve iş çevresinin kaynağı olmuştur. İnsan kaynakları yönetimi; genişleme, çeşitlilik, birleşme ve kapanma konularıyla başa çıkabilmek için kapasite portfolyosu yaratmak açısından kurumun hazır olduğundan emin olmak zorundadır.

7. Liderlik hattı ve vekalet geliştirmek.

Günümüzün işletmelerinin en büyük problemi bu. İyi niyetler hiç bir zaman iyi eylemler için yapılmaz. CEOların gelecek liderleri geliştirmek için sorumluluğu uzun dönemli almaları gerekir. Merkezi işlerin tanımlanması, potansiyel liderlerin gelişmesi ve vekalet konularının da çözülmesi gerekir. Yönetim seviyesinde böyle konularla başa çıkabilmek için tartışmak, strateji kurmak ve planlı bir eylem başlatmaktır.

8. İnsan kaynakları yönetimi.

CEO’ların performans yönetim sistemlerinde, kariyer gelişiminde, yerleştirmelerde transparanlık yaratarak etkili insan kaynakları yönetimi yaratıldığından emin olmalıdır. Verimli insan yönetimi için olmazsa olmaz şey  çalışanların dertleriyle ilgilenen bir kurum adaleti ve de insan sistemlerinde adil yargılamadır.

9. Erdem gücü.

Erdemi kurum içinde yükseltmek sürdürülebilir kurum yaratmanın anahtarıdır.

CEOların devamlı olarak kariyer değişimleri için insanları değerlendirirken titiz davranması gerekir. CEOların böyle bir sistemi pekiştirme yolu da insan kaynakları işlevinin güvenilirliğidir.

10. Çeşitlilik ve kapsam için mücadeleci olmak.  

Çeşitlilik ve kapsam kurumun güvenilirliğini ayakta tutan iki önemli maddedir. CEO’ların din, cinsiyet ve de sosyal sınıf olmadan insanlara saygı duyulduğundan ve de ayrımcılık yapılıyormuş gibi hisseden insanların çıkarlarını korumak için özel ölçümler alındığından emin olmak için atması gereken Proaktif adımları içeren büyük bir rolü vardır.

Evet, empati kurarak CEO’ların İK’da iyi niyetler ötesinde büyük bir rolü olduğunu görebiliyorum. CEO’lar   iş stratejilerinin olduğu kadar İK stratejilerinin de tasarımcısıdır.

1 vote

Blog Yazarı